Intervista a Luca Resnati

Country HR Director Italy and Head of Compensation & Benefit Western Europe, Schaeffler

Luca Resnati, Country HR Director Italy and Head of Compensation & Benefit Western Europe di Schaeffler, una lunga esperienza nelle risorse umane, ci racconti da dove è nata questa passione e professione nelle risorse umane?

La passione e l’interesse sono nati durante il periodo universitario, ho fatto un percorso di studi da legale, quindi con un focus specifico. È maturata poi, durante gli anni in università, la volontà di operare in un’azienda e nello specifico nella direzione delle risorse umane. Quindi si è trattato di un percorso voluto fin dall’inizio, perseguito scientemente e, fino a questo momento, anche conseguito. Subito dopo la laurea, dopo un periodo nell’ambito di uno studio legale di un docente universitario, mi sono subito indirizzato nell’ambito della direzione risorse umane, poi con vari interventi come master universitari, post graduation ecc. ho cercato di acquisire una professionalità e una tecnicalità specifica proprio in questo ambito. Allo stesso tempo ho iniziato subito a lavorare, perché poi niente sostituisce l’esperienza concreta. Per cui posso dire che tutto il mio percorso fino ad oggi – circa 25 anni – è stato esclusivamente nell’ambito della direzione delle risorse umane, con posizioni diverse, maturate in aziende diverse. Quindi, prima come assistente della direzione risorse umane di una società che operava nell’ambito sanitario, successivamente in Confindustria ho fatto il lavoro più “hard” come consulente, poi in una multinazionale americana e ancora in una multinazionale italiana e infine in una multinazionale tedesca, Schaeffler, in cui mi trovo adesso.

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I tuoi cavalli di battaglia in ambito HR?

La mia caratteristica essenziale è che io ho un background molto solido da un punto di vista giuridico, quindi è chiaro che questa è la parte dove sono nato e dove ho trascorso i primi dieci anni del mio percorso professionale. Il mio secondo cavallo di battaglia è il change management. In tutte le realtà in cui sono entrato, sono stato proprio l’agente del cambiamento, sia dal punto di vista culturale, il che del modello di business e organizzativo.

Mai come in questo periodo il cambiamento, con l’emergenza sanitaria, è entrato a far parte della vita di tutte le organizzazioni aziendali. Come lo stai affrontando nella tua azienda?

Noi abbiamo avuto la fortuna in Schaeffler di iniziare un percorso di rinnovamento e cambiamento organizzativo profondissimo già in tempi non sospetti, nel senso che nel 2015, quando sono entrato in azienda abbiamo “rivoltato l’azienda come un calzino”. Di conseguenza, siamo arrivati all’appuntamento con questo cambio epocale preparati: persone preparate, sistemi implementati, strumenti definiti. Quindi per noi lo smartworking era una realtà consolidata, il mindset agile era qualcosa di acquisito, la managerialità e la responsabilità diffusa, la delega, la fiducia erano parte di un lessico quotidiano posto in essere a tutti i livelli organizzativi. Quindi adesso, strategicamente, la volontà è di andare ulteriormente in questa direzione a completare quello che è stato un po’ il percorso di questi anni e il nostro new normal partirà dall’anno prossimo, con un intervento sia sulla modalità di gestione dell’orario di lavoro ulteriore, ma anche con interventi organizzativi e con interventi di finalizzazione di un nuovo layout delle nostre location.

In che modo si sta evolvendo il ruolo dell’HR Manager?

Ci sono state varie evoluzioni, varie mode nel corso dei decenni. Parlando solo dell’Italia, siamo passati – e io l’ho vissuto indirettamente e in parte l’ho anche studiato – dal responsabile delle risorse umane come “carabiniere”, fra gli anni ’60 e ’70 e poi via via con gli ulteriori step di evoluzione della professione. Quello che io vedo è un’evoluzione di questo concetto del business partner, che se ne ha le qualità e competenze, può veramente diventare l’interlocutore privilegiato di quello che è rispettivamente o l’imprenditore in un’azienda di natura imprenditoriale oppure del capo azienda in un’azienda di tipo manageriale e multinazionale. Però, secondo me, è importante che ci siano queste skills. Per essere veramente un business partner in senso stretto, a mio avviso, è importante averne viste molte ed essere in grado soprattutto di essere rimasti sempre in movimento concettualmente: non dare mai nulla per acquisito in modo definitivo, esercitare il dubbio come approccio metodologico, il che significa essere sempre pronti ad affrontare nuovi temi, nuove opportunità, anche in una logica maieutica. Quindi, io vedo nel futuro da un lato un supporto operativo ma soprattutto strategico alla direzione aziendale, dall’altro vedo forte e di contraltare una capacità di essere vicino al manager e alla persona, con un aiuto quasi da coach e da mentor. Una decina di anni fa ho frequentato un master in management coaching, che mi ha dato una sistematizzazione di alcuni concetti che avevo già maturato autonomamente e ha modificato la mia efficacia: io ora cerco di essere, per le persone con cui entro in contatto, un facilitatore del loro auto miglioramento. Di questo sono molto soddisfatto ed è stato, negli anni più recenti, forse il mio più grande successo, innanzitutto in termini di auto sviluppo, su cui io investo da sempre, ma anche in termini di efficacia aziendale. Quindi, per il futuro, grande capacità di visione, ma anche grandissima vicinanza alle persone, non dicendo loro cosa fare, ma aiutando loro a fare quello che sanno o sono capaci di fare, perché ce l’hanno dentro, bisogna solo aiutarli a tirarlo fuori.

 Con le nuove generazioni, come è cambiato il ruolo dell’HR manager?

L’approccio cambia necessariamente perché gli interlocutori sono molto diversi dal passato. Nuovi canali di recruiting, nuove modalità di gestione e anche nuovi percorsi di sviluppo, questa è una necessità imposta dalle nuove caratteristiche delle nuove generazioni, anche perché se così non fosse non sarebbero “nuove”. Il tutto è motivato dal fatto che le nuove generazioni hanno una nuova costellazione valoriale rispetto alle generazioni che le hanno precedute e anche piuttosto differente. C’è una grande differenza e per l’HR è determinante intercettarla, perché altrimenti non si è attrattivi, non si riesce a fare retention e quindi, di fatto, non si mette a disposizione dell’azienda il capitale umano. In termini di recruiting bisogna valorizzare alcuni aspetti e lasciarne da parte altri. In termini di gestione operativa la dimensione valoriale di queste persone è differente, quindi si spinge meno magari su alcuni aspetti di tipo retributivo e di più su alcuni aspetti di coinvolgimento e di cooperazione, che per queste persone sono mediamente molto importanti. I percorsi di carriera non sono più necessariamente solo verticali – questo peraltro aiuta – ma c’è allo stesso tempo una grande criticità di coerenza, queste persone richiedono coerenza, allineamento, richiedono all’azienda di non occuparsi solo di business ma anche di tematiche sociali, ambientali, valoriali e culturali. È una sfida non banale, come HR siamo chiaramente al centro di questo. È importante essere coerenti e testimoniare per quanto possibile questi valori e questi approcci.

Quali strumenti e canali usi per far convivere generazioni diverse all’interno della medesima organizzazione?

Noi abbiamo un set di strumenti molto istituzionalizzato, il colloquio annuale di sviluppo e valutazione, la pianificazione di successione, i percorsi di apprendimento guidato, alcuni percorsi di know how transfer interfunzionale, ma anche intergenerazionale. Poi, questo lavoro di cucitura è un po’ quello che io riservo a me stesso, nel senso che io supporto i manager nelle varie funzioni ad essere efficaci nel fare onboarding e retention su queste figure.. Devo dire, forse in questo aiutati dal fatto che il nostro settore è abbastanza “tradizionale”, noi siamo al cutting edge dell’innovazione, facciamo molta innovazione, ma non è un’innovazione disruptive, come gruppo siamo il secondo in Germania per numero di brevetti presentati annualmente, dopo Siemens. Siamo un’azienda molto innovativa, ma non siamo la Start Up, quindi è chiaro che a noi si avvicinano persone con un solido background spesso ingegneristico e questo, in qualche misura, mitiga un po’ il gap intergenerazionale, perché i nuovi e i vecchi condividono molto, c’è una condivisione di studi, di percorsi, di valori importante. Poi è chiaro che il contesto valoriale di questa generazione è completamente diverso, ma su questo interveniamo come ti dicevo prima.

Hai parlato di condivisione. Sui temi dell’inclusione e della diversity quali pensi siano i percorsi da intraprendere?

Il gruppo Scheffler si sta approcciando a questi temi in questi ultimi due anni, noi in Schaeffler Italia siamo partiti diversi anni fa, possiamo dire di essere un po’ più avanti rispetto alla nostra Casa Madre. Di conseguenza, noi abbiamo un approccio molto basato sull’operatività e il buon senso e credo che questo sia qualcosa che lo fa funzionare, abbiamo fatto molti interventi per agevolare la diversity e l’inclusion, siamo molto attenti al tema della disabilità, al tema della conciliazione vita-lavoro anche a livello di blue collar, cosa piuttosto rara perché molti intervengono in modo variegato sulla popolazione white collar – e lo abbiamo fatto anche noi e continuiamo a farlo – ma pochi intervengono anche sui blue collar. Ad esempio, abbiamo implementato un sistema di gestione flessibile dell’orario di lavoro dei blue collar che, nei limiti di quello che impone il fatto di essere un’azienda manifatturiera, consente di migliorare in modo molto significativo anche il work-life balance dei nostri collaboratori blue collar. Viviamo come molto importante il tema gender e su questo stiamo investendo molte risorse, molti sforzi, in effetti ormai la metà della forza lavoro blue collar nello stabilimento è donna, risultato non banale dato che non produciamo cioccolatini, ma componenti per vari settori industriali e, dall’altro lato, nel mondo delle nostre divisioni commerciali, addirittura le donne sono ormai la maggioranza. Adesso stiamo intervenendo con vari progetti per agevolare il superamento del glass ceiling e fare in modo che queste collaboratrici validissime possano fare l’ultimo miglio e andare anche su posizioni manageriali. Stiamo lavorando al tema della compensation perché su questo bisogna fare in modo di essere coerenti. Mi viene in mente la collega sudafricana che all’interno del nostro gruppo ci racconta spesso di situazioni paradossali che in quel paese devono vivere per ragioni che possiamo immaginare, ma che sono completamente aliene per una gestione sana dell’azienda.

Sei socio GIDP e coordinatore del tavolo Legale e Sindacale. In che modo pensi che l’associazione, possa aiutare il lavoro e la crescita degli HR Manager?

Può essere molto efficace perché consente di andare oltre il networking, si può fare know-how sharing, best practise sharing e poi prospetticamente si può arrivare, fra professionisti che condividono i medesimi problemi e le medesime criticità, a predisporre proposte, iniziative, indicazioni e suggerimenti per chi a vari livelli di stakeholders, siano essi locali, nazionali, normativi, contrattuali, può fare la differenza, quindi veramente possiamo dare un contributo importante.

Un’ultima domanda su di te: un aggettivo e che ti contraddistingue e perché?

Sono molto curioso, mi interessa tutto. Mi ricordo che da bambino leggevo anche le etichette dei prodotti, se non avevo niente di meglio da leggere. Quindi direi la curiosità, per tutto, per gli argomenti, per le persone, per quello che ci circonda, è un po’ la mia caratteristica. Una volta una persona mi ha detto, e mi ci ritrovo, che io avrei bisogno di più vite da vivere perché una non me ne basta, questo credo descriva abbastanza il mio approccio, sono sempre piuttosto avido di esperienze, di approfondimenti, di chiarimenti ed è una cosa che mi appartiene molto.



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