Intervista a Sonia Malaspina

HR Director, Danone

L’intervista a Sonia Malaspina, Direttrice HR di Danone, è il racconto di una donna, della sua determinazione e della sua chiara volontà di dare il proprio contributo nella costruzione di un mondo migliore nella gestione e valorizzazione delle risorse umane in azienda con una particolare attenzione alle donne.

Sonia, ci racconti come sei arrivata al ruolo che hai oggi?

Certo, è un piacere per me, Marina, essere qui oggi e testimoniarti il fatto che per me GIDP è un’associazione molto importante. Io sono cresciuta anche grazie a GIDP e ai suoi preziosi momenti di aggiornamento e scambio. Anche il mio team HR è iscritto proprio perché crediamo nell’Associazione e nel confronto con i colleghi di altre aziende, perché noi non possiamo avere da soli tutte le risposte e il nostro mestiere consiste nel mettere insieme visioni diverse: quella dell’imprenditore e delle nostre persone mantenendo sempre lo sguardo rivolto all’esterno: per me GIDP è questo, una comunità di persone che mi supporta in tal senso. Quindi ti ringrazio per questo spazio.

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Io mi sono laureata in lingue in Università Cattolica a Milano. Volevo entrare in azienda, ma non nelle risorse umane, perché credevo, sbagliando, che fosse un reparto introverso e noioso. Aspiravo invece ad un ruolo nelle vendite o nel marketing, dove secondo me c’era dinamismo, azione, cambiamento. Poi, invece, un direttore del personale mi disse: “devi fare un’esperienza nella Direzione HR” e controvoglia mi ritrovo a occuparmi di selezione del personale.  Con il tempo mi sono ricreduta e ho scoperto quella che oggi è una vera passione e ritengo un ruolo di assoluta straordinarietà perché ogni giorno è diverso, ha un’agenda diversa e talvolta stravolta. Occuparsi di persone e di temi organizzativi è sempre più difficile e al contempo sempre più stimolante e divertente. Dunque il mio lavoro è diventato una passione. Ho lavorato in vari settori e ho visto il ruolo cambiare nel tempo. Ho iniziato a lavorare nel settore delle telecomunicazioni negli anni della liberalizzazione e dell’avvio delle numerose startup, un periodo estremamente frizzante e di grande spinta tecnologica. Nel 2000 in Lucent Technologies assumevo i tecnici che mi raccontavano il futuro e mi anticipavamo tutte le potenzialità della tecnologia a cui poi abbiamo assistito. Nel 2003 approdo nell’informatica in Dell per passare nel 2005 nel settore alimentare in Kellogg.  Ho visto questo settore trasformarsi negli anni, l’ultimo decennio è stato caratterizzato da una grande innovazione spinta dall’evoluzione dei consumi e dalle nuove tendenze di consumo come la dieta flexitariana che consiste nel consumare più alimenti a base vegetale con una grande consapevolezza verso la qualità, l’impatto ambientale, la sostenibilità e la biodiversità. Abbiamo assistito a una grande spinta innovativa di prodotto, in tutte le categorie e questo è molto stimolante. Dal 2011 lavoro in Danone dove c’è una grandissima attenzione alla coerenza tra i valori che esprimono i nostri brand e i valori dell’azienda a cominciare dal trattamento delle proprie persone.  Il consumatore è un consumatore evoluto oggi e molto attento a come si comportano le aziende nei confronti dei propri interlocutori: consumatori fornitori, clienti, dipendenti. Quindi il nostro ruolo HR è un ruolo a 360 gradi in cui contribuiamo alla definizione della direzione strategica dell’azienda. Il nostro compito è trovare soluzioni che possano soddisfare le esigenze organizzative e le esigenze delle persone, sostenendo e aumentando la fiducia e l’ingaggio, assicurando condizioni eque di lavoro, essendo, come dico sempre, “i guardiani feroci della cultura aziendale”. Le scelte di un’azienda hanno impatto importante e in qualità di Direttrice HR io posso fare la differenza non solo per le 500 persone che lavorano in Danone, ma per le loro famiglie e per l’ampia platea di fornitori e partner. Quindi, il nostro ruolo HR è un ruolo importante e impattiamo non solo sulla vita delle persone che lavorano per noi, ma su un numero esponenzialmente più grande.

Com’è cambiato il ruolo del direttore delle risorse umane e come lo interpreti?

Quando ho iniziato a lavorare, alla fine degli anni ’90, il reparto risorse umane era un reparto di pura esecuzione molto focalizzato sull’entrata e sull’uscita delle persone in azienda. Ho visto negli anni una grande trasformazione, a seguito delle varie crisi e soprattutto della straordinaria rivoluzione digitale, il nostro un ruolo è diventato centrale perché è un ruolo dove occorre pensare molto, raccogliere informazioni e mettere insieme le diverse percezioni delle persone prima di prendere decisioni ed agire. Il nostro ruolo è complesso perché consiste costantemente nell’interpretare l’esigenza delle persone, i loro bisogni, conciliandoli con obiettivi, ambizioni, budget e producendo il massimo ingaggio delle persone che credono nei valori e nella missione dell’azienda. In merito alla parità di genere, la mia esperienza risale a dieci anni fa, quando con la Direzione Aziendale ci siamo chiesti cosa fare per aiutare e far crescere la popolazione femminile a livello manageriale. Abbiamo scommesso sul contributo femminile, e, con il mio team, ho messo insieme quella che poi è diventata la Danone parental policy. Mi sono occupata prima di tutto del rientro delle donne dalla maternità, perché lì vedevo il punto critico, lo avevo vissuto sulla mia pelle. La maternità era considerata un evento negativo, un ostacolo insormontabile per la carriera di una donna e spesso per la sua stessa occupazione. Quindi ho potuto aiutare, da un punto di vista economico, culturale, organizzativo, psicoaffettivo, le donne lavoratrici che rientravano dalla maternità. Da dieci anni intervisto tutte le mamme che rientrano dalla maternità e da qualche anno anche i papà e mi sono veramente accorta di come la genitorialità accresca significativamente le competenze manageriali, che poi ho misurato. Infatti se opportunamente sostenute le donne durante il rientro dalla maternità possono dare un grandissimo contributo, non solo in termini di ingaggio ma in termini di competenze manageriali accresciute. Quindi, adottando in maniera costante la nostra parental policy il management ha potuto comprendere che questo supporto si traduceva in valore economico, produceva fidelizzazione, ingaggio, retention dei talenti. La certificazione di genere delle aziende, non deve essere vista come un obbligo, ma un valore come la sicurezza sul lavoro, non applico le policy che regolano la sicurezza sul lavoro perché me lo dice la legge, ma perché la vita delle persone è un valore. Voglio avere una visione positiva, noi direttori HR possiamo fare molto e spesso mi trovo a portare la nostra esperienza presso altre aziende.

Tra l’altro, in particolare in questa emergenza sanitaria, vari studi e analisi dicono che il contributo delle donne nella gestione dell’emergenza è stato fondamentale e nelle aziende dove c’è una presenza femminile, anche in posizioni manageriali o di vertice, l’impatto è stato molto meno devastante…

Sicuramente, avendo già praticato lo smart working proprio per venire incontro alle esigenze delle persone dal 2017 noi siamo entrati subito nella modalità appena è scoppiata l’emergenza sanitaria. Per rispondere alla pandemia e alle limitazioni imposte ed evitare una eventuale polarizzazione (uomini in ufficio e donne a casa) ho stabilito che tutte le riunioni avvengano in modalità ibrida. Preferisco parlare di lavoro “phygital” in presenza e digitale, il Phygital sta attraversando molti aspetti della nostra vita dall’atto di acquisto – che non è più solo fisico ma online – alla formazione. Dobbiamo trovare l’equilibrio tra lavoro in modalità digitale e lavoro in presenza evitando di escludere le persone. Voglio utilizzare meno regole possibili e aver fiducia nelle persone grazie agli obiettivi assegnati e alla ambizione aziendale condivisa. Nel dibattito lavoro digitale remoto e lavoro in presenza in ufficio ci deve essere un giusto bilanciamento, perché alcune attività ha senso che si svolgano in isolamento – le analisi, le elaborazioni di testi – e hanno necessità di silenzio. Mentre per altre attività di elaborazione, co-creazione e interazione è necessario recuperare la parte fisica in presenza. Dunque io vedo un futuro phygital. Penso che la tecnologia evolverà velocemente e verrà incontro alla esigenza di inclusione delle persone.

Sappiamo che sei attenta alle politiche del lavoro, come pensi possa incidere il ruolo dell’HR Director e delle associazioni come GIDP per migliorare le organizzazioni aziendali e l’occupazione in Italia?

Grazie proprio a GIDP, ho partecipato, nel 2008, all’elaborazione di una prima bozza di quello che poi sarebbe diventato la normativa del Welfare con la legge di stabilità del 2015. Ho visto come noi possiamo anche aiutare i policy makers perché sappiamo quali sono le necessità  delle persone e di ciò di cui hanno bisogno. Quindi, secondo me, il nostro ruolo a livello di direzione aziendale incide se riusciamo a identificare e anticipare i trend. Dobbiamo chiederci di cosa avrà bisogno il mondo tra 10 anni, dobbiamo porci la domanda e iniziare subito a lavorare per preparare le aziende a essere competitive in un mondo multietnico, di valorizzazione delle diversità, aperto, digitalizzato, dove l’età media della popolazione è più alta e con un’urgenza di risolvere la crisi climatica. Ci vuole tempo per preparare l’azienda al futuro anticipando i trend. Penso che il nostro ruolo, anche all’interno dell’Associazione sia proprio questo, aiutarci a riflettere sui trend, su come realizzare la competitività delle aziende, su come adottare pratiche innovative e, quando funzionano, diffonderle anticipando anche le normative.

Giovani, talento, merito, che cosa si può fare per aiutarli a entrare nel mondo del lavoro e a trovare la loro strada?

I giovani sono la fascia che rischia di essere più penalizzata da questa pandemia, perché stiamo vivendo un momento traumatico, di immobilismo che sarà seguito da una grande trasformazione. Penso che occorre uscire al più presto dalla paralisi in maniera sostenibile. Noi in azienda abbiamo aperto dei piani di pensionamento attraverso lo strumento dell’isopensione. Questo vuol dire accompagnare le persone alla pensione, senza alcuna penalizzazione, riconoscendo il contributo che hanno dato negli anni e al contempo questo ci permette di aprire la porta alle persone giovani, alle persone che devono affrontare le sfide della digitalizzazione e della trasformazione dei mestieri. Questo strumento permette di realizzare una staffetta generazionale e di convertire in posti di lavoro a tempo indeterminato i 2/3 degli stage che attiviamo.

L’ultima domanda: raccontaci un tuo successo professionale.

Quello di cui sono più orgogliosa è il sostegno alla genitorialità, quindi la mia parental policy è diventata la policy mondiale, adottata da tutto il mondo Danone (sono 100 000 persone). Questo mi ha dato una grande soddisfazione, nel senso che questo significa impattare un numero importante di persone e famiglie con uno strumento che è partito dall’Italia, quindi c’è anche l’orgoglio di avere portato un’innovazione italiana nel mondo. E anche vedere che sempre più aziende stanno implementando policy a supporto della genitorialità è un segnale positivo che mi fa pensare positivo per il futuro perché speriamo tutti di lasciare un mondo migliore e più sostenibile per i nostri figli.



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